Hi all,
Bloomberg have just reported that Vix has fallen below pre-Lehman’s levels.
Vix is an public index that follows implied volatility values.
Implied volatility is the volatility that balances the price for Call and Put options traded in the current market.
Volatility is a decent measure for market risk.
Double click for Bloomberg´s article
See you next week!
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As I mentioned in a prior blog, bankers would do whatever it takes to maintain their main goal: getting paid!
They are not doctors or teachers that do it because they like it (…well in general).
They pursue their careers in order to increase their bank accounts the sooner the better.
One of the very topics not touched by journalists yet is their fixed compensation: The so called fixed salary.
I have talked to many bankers in the city and there is something going on in their salaries… In most of the cases they have been increased by 25% to 75%… yes!… your ears are fine…. twenty five to seventy five per cent….
As a rule of thumb the typical Managing Director making GBP 120,000, has been upgraded to the GBP 200,000 area.
I know this numbers are not crazy, because in this industry, people do not work for fixed salaries but for bonuses. And this is the only way to retaining talent without alerting journalists or, what´s worse…. disappointed shareholders.
Bloomberg has just reported a 50% increase in Citi´s fixed base.
Nice bank…. I would not say… the best managed bank in the world… But congrats to the bankers!
You are getting away with it.
Oops they did it again….
As I forecasted couple of months ago, Moody’s has done it!
Click to see our prior blog forecasting the rating downgrade snowball
They have finally downgraded the credit quality (rating) of no less than 25 financial institutions in Spain.
This is not unexpected for us and reflects a weaker financial environment than many could have dreamed in their worst nightmares.
Fortunately Santander, BBVA, CECA and Banesto remained in credit watch, which means that they will be monitored in the short term but no action will be taken if they improve their financial strength.
Let me clarify ratings for men in the street. First of all its important to realise that ratings are related to senior debt (equivalent to bank deposits and long term high quality bonds).
AAA: Highest rating
Aa: High Quality
A: Better than the average rating.
Baa: Average rating.
Ba: Speculative features.
B: Lack of investment quality.
Caa: Default Risk.
Ca: Very speculative.
C: Lowest rating.
And….the winners are:
BBVA: Aa1
Banco Santander: Aa1
Banco de Crédito Local: Aa1
Banesto: Aa2
CECA: Aa2
La Caixa: Aa1 downgraded to Aa2
Unicaja: Aa3
Banco Popular: Aa2 downgraded to Aa3
BBK: A1
Banco Cooperativo Español: A1
Caja Madrid: Aa3 downgraded to A1
Bankinter: Aa3 downgraded to A1
Caja Rural de Navarra: A2
Lico Leasing: A2
Banca March: A2
Bancaja: A2
Ibercaja: A1 downgraded to A2
Caja Vital: A1 downgraded to A2
Banco Sabadell: Aa3 downgraded to A2
Caja Rural de Granada: A3
Caja Cantabria: A3
Caja Laboral: A1 downgraded to A3
Caixanova: A1 downgraded to A3
Caixa Catalunya: A2 downgraded to A3
Caixa Galicia: A2 downgraded to A3
Caja Rioja: A2 downgraded to A3
Caja Duero: A2 downgraded to A3
Cajamar: A2 downgraded to A3
Banco Pastor: A2 downgraded to A3
Banco Guipuzcoano: Baa1
Caixa D’Estalvis de Tarragona: Baa1
Caja de Burgos: A3 downgraded to Baa1
Caja España: A3 downgraded to Baa1
Caja de Canarias: A3 downgraded to Baa1
Caixa D’Estalvis de Manresa: A2 downgraded to Baa1
Banco de Valencia: A3 downgraded to Baa1
CAM: A2 downgraded to Baa1
Caixa D’Estalvis de Terrasa: A3 downgraded to Baa2
Caja de Ávila: Baa1 downgraded to Baa3
Caja Segovia: Baa1 downgraded to Baa3
Between you and me, I am still a big fan of Spanish saving banks because I have the feeling that they would be merged if a turbulence happens in any way, shape or form.
Anyway small private banks like Guipuzcoano are not my cup of tea anymore. Too risky and local.
I hope you found it useful. Take care and see you in our next financial blog!
Medir el valor de los intangibles
Una de las características de las economías desarrolladas es la creciente importancia de los activos intangibles en la cadena de valor de las empresas, incluso en las que operan en sectores tradicionales. Las empresas son cada vez más intensivas en capital intangible (como las marcas, la capacidad de innovación o la reputación corporativa), y menos intensivas en capital tangible.
A modo de ejemplo, en 1970 el valor de los activos fijos de las empresas industriales en USA representó el 50 por ciento de los ingresos, mientras que en 2004 este porcentaje se situó en el 30 por ciento. Otros estudios muestran la importancia creciente del valor de los activos intangibles en el valor de mercado de una compañía: para las cien empresas que forman el índice FTSE, sólo un tercio del valor bursátil corresponde a activos físicos
Por otra parte, las empresas son cada vez más conscientes de las posibilidades de creación de valor a través de mejoras en la gestión del fondo de maniobra, reduciendo su cuantía y necesidades de financiación con el uso de outsourcing, o implantando prácticas como el prepago de clientes y/o el cobro a proveedores por mantener inventarios.
En este sentido, la empresa farmacéutica GlaxoSmithKline (GSK) inició a finales de 2003 un traspaso de su centro de servicios financieros compartidos desde UK a la India. Y en agosto de 2004 traspasó la gestión de sus operaciones offshore a la unidad de negocio Genpact, que se encarga del outsourcing de los procesos de negocio.
Medir el valor económico generado por la gestión de activos intangibles es una tarea cada vez más frecuente y necesaria, y en la que la dirección financiera debe participar activamente.
Entender los modelos de valoración
Entender un modelo supone conocer y entender los supuestos en que se basa. Y, en consecuencia, las limitaciones que tiene cuando se trata de aplicarlo para analizar situaciones reales.
Volvamos, por ejemplo, a la cuestión ya planteada sobre si los mercados financieros valoran o no el largo plazo. Contrariamente a lo que a veces se piensa, el valor de mercado de las empresas que cotizan viene determinado en un elevado porcentaje por las expectativas de generación de flujos de caja a medio y largo plazo que la empresa transmite al mercado. Es decir, por el nivel de credibilidad que el mercado tiene en que los planes de futuro de la empresa se convertirán en flujos de caja en los próximos años.
Estas expectativas a medio y largo plazo suelen concretarse en índices de crecimiento sostenible tanto en volumen como en rentabilidad, sobre los que se juzga la razonabilidad del valor de mercado. Por ejemplo, los valores actuales de mercado de empresas que operan en la industria mundial de los semiconductores suponen que el sector necesitaría crecer a una tasa por encima del 10% al año durante los próximos diez años. Por el contrario, las empresas eléctricas están valoradas a una tasa de crecimiento equivalente del 2%.
Entender los aspectos positivos y negativos de los modelos de valoración que se emplean facilita la identificación de generadores de valor en la empresa. Así, es conocido el hecho de que en el sector farmacéutico el mercado asigna un valor muy importante a los nuevos productos que las empresas tienen en fase de desarrollo, aunque la inversión en estos futuros lanzamientos no afecta positivamente a los beneficios a corto.
De igual forma, conocer qué es valor económico y cómo se genera hace posible emplear las métricas adecuadas para medir resultados individuales esperados, en conexión con los resultados generales.
En la implantación de estos temas la dirección financiera debe asumir un papel activo.
Gestionar el diálogo con stakeholders
Es un hecho que no basta con implantar acciones que creen valor, sino que hay que transmitir y comunicar correctamente esta creación de valor, lo que supone establecer un diálogo con stakeholders (mercados financieros, clientes, empleados, etc.) que hay que gestionar.
La relevancia que las empresas dan a esta comunicación se refleja en el desarrollo que han experimentado en los últimos años los departamentos de relaciones con terceros (accionistas, mercados, grupos de interés, etc.). El contenido de esta comunicación varía en función del receptor al que se dirija y del tipo de comunicación que se quiera conseguir, pero un elemento que debe estar siempre presente es una explicación convincente de cómo la estrategia de la empresa conduce al sostenimiento de ventajas competitivas presentes y futuras.
En la comunicación interna y externa, los mensajes deben ser precisos y concretos, tanto en cuantía como en calendarios, ya que uno de los objetivos que se persigue con este diálogo es conseguir credibilidad. En este sentido, un número creciente de empresas separan la información y discusión sobre resultados trimestrales de la comunicación sobre planes a medio y largo plazo, ya que se emplean métricas, compromisos y enfoques distintos.
Evitar la trampa del corto plazo
En una entrevista publicada en un suplemento dominical del New York Times, en noviembre de 1999, Peter Drucker afirmaba que la tarea más importante para cualquier directivo es alcanzar un correcto equilibrio entre el corto y el largo plazo.
Como en tantas otras ocasiones, el viejo profesor había dado en el clavo. En efecto, es relativamente frecuente encontrar actuaciones directivas en las que prevalecen las consideraciones a corto sobre los efectos a largo, porque se piensa que los mercados financieros solo valoran el corto plazo. Por ejemplo, estudios recientesmuestran que una mayoría de directivos no invertirían en un proyecto que ofreciese una TIR superior al WACC si esa inversión llevase un incumplimiento del beneficio por acción (bpa) anunciado. Y más del ochenta por ciento de los ejecutivos encuestados respondieron que, para asegurar el objetivo del bpa, no dudarían en cortar gastos en I+D, incluso considerando que estos recortes podrían destruir valor a largo plazo.
No es fácil superar la miopía de la rentabilidad contable, especialmente cuando en la retribución variable se prima el resultado individual basado en resultados contables y a corto. Se hace entonces realidad lo que afirma el viejo dicho sobre la diferencia entre una buena empresa y una buena inversión: a corto plazo, una buena empresa puede no ser una buena inversión, y viceversa.
¿Cómo evitar la trampa de la visión cortoplazista en la que predomina la mentalidad de pura supervivencia y la preocupación por lo inmediato? No olvidando que:
1) En las decisiones empresariales es necesario distinguir entre viabilidad y rentabilidad económica, y entre rentabilidad aparente y rentabilidad real.
2) La estrategia de una empresa puede entenderse como una cartera de proyectos con diferentes horizontes temporales: en unos prevalecen los resultados a corto, mientras que otros deben ser analizados como creadores de oportunidades futuras. Esta cartera de proyectos debe producir un conjunto equilibrado en términos de viabilidad económica (corto plazo) y rentabilidad económica (largo plazo) ajustada por el riesgo.
Implantar este cambio de mentalidad en la empresa no es tarea fácil, ya que supone un cambio cultural que, frecuentemente, la dirección financiera debe liderar. O en el que al menos debe involucrarse de manera muy activa.
This first one of a series of blogs is the result of conversations I have had with many participants in the financial markets.
We have held European sales/trading positions in Financial Institutions and our goal is to come up with recommendations in order to improve the efficiency of the markets and to make sure that shareholders are aligned with the resulting value created.
There has always been a concern on the huge conflicts of interest originated by mixing up Friendship and Professional relationships when doing business with the public sector. I would say mostly in Latin countries (“Hot blooded”), where friendship usually collides with job matters.
That concern does not seem to bother private institutions. Funnily enough shareholders are negatively influenced by it. If an asset manager buys a structured product from her friend at Goldman Sachs without having beauty contested the trade beforehand her client (friend) will suffer for sure…. And utterly her financial institution.
As a matter of fact Investment Banks do hire sales people on the basis of having many friends on the clients side: Taking clients to expensive dinners (The whole purpose of the existence of places like “The Fat Duck” in UK or “el Bulli” in Spain), or to a Formula 1 event in Monaco, giving expensive gifts in exchange for transactions or an unlimitedly long list that every seasoned sales person knows….
In certain regions like Southern Europe (i.e. Portugal, Spain, Italy, Greece, etc. ) or LATAM clients (like Fund Assets Managers or Saving Banks) tend to reward his friends on the sale side with juicy deals. If you are not a close buddy of them you stand no chance to being awarded a profitable transaction. This issue, while tremendously unfair is well known in the market place and accepted…
One of the reasons behind it is that clients are not well paid, and definitely not well equipped in terms of financial knowledge. As a result they only trust their friend on the banking side.
Do we have a choice?
Well… That´s the whole purpose of this blog. I do believe that women in general would do it much better.
While I have always opposed positive discrimination in any way, shape or form, I have to say that in this case I am a big fan of promoting women over men for a reason:
Women are much better on the buy side. They act with more professionalism when facing a purchase power job. They do not become as corrupt as men. They tend to look only at the quality and price of the product they are seeking to buy. They tend to beaty contest everything because they will compare the product to any similar product available in the market.
While, in the conversations I held with my colleagues this was an obvious phenomena I have tried to rationalize it:
1. I believe women do not like to have dinners out of job schedule for he sake of fun, just because they prefer to divide their personal/professional hemispheres. I believe it’s a wise choice by the way.
2. Even if they had to they would not enjoy it. For some men using the company´s Amex to be able to pay a visit to “El Bulli” is very standard.
3. As a consequence of 1.,and 2. females don’t become friends of the banker who is just rendering them a professional service.
4. As a result of 3. ,they don’t feel pressure in order to keep that “friendship” and they don’t reward with trades.
5. So they just value the fair price and the transaction characteristics more than the one trying to sell them the trade
6. And finnaly and of utterly importance they compare with every single product available for purchase.
So, lets cut the long story short. Lets promote women for jobs in order to diminish this “mafia” oriented approach to doing business that we face in Southern Europe / LATAM and I am sure in many other regions worldwide.
